lundi 1 janvier 2018

Substituer de l’humain à la bureaucratie ? Chiche !




            La « gestion des ressources humaines » est une expression convenue que je n’aime pas, mais que j’emploie ici faute de mieux. 

Celle pratiquée à l’Éducation nationale est quasiment unique sur la planète. Présente en d’autres lieux au siècle dernier, aujourd’hui elle relève du musée des organisations..

          Les questions qu’elle traite concernent de l’humain. Or, dans notre système éducatif, tout est seulement conçu pour satisfaire deux puissantes bureaucraties qui s’accordent : la technostructure et les organisations syndicales. On le mesure au considérable enjeu des 1900 postes (près de 100 millions d’euros chaque année) attribués par la première à la seconde, au titre de la très chère (oui !) cogestion.

J’observe que l’énergie des acteurs et leur temps sont dilapidés sur des sujets hiérarchiques, corporatistes, « à la petite semaine », incluant des questions de statuts, de barèmes, de points, de dossiers ; jamais de l’humain ! Par essence, les bureaucraties ignorent les individus.

Or, il ne peut y avoir de gestion des ressources humaines que dans la proximité des personnes et la confiance[1].

La défense d’un fonds de commerce

La taille considérable du système éducatif (près d’un million d’acteurs !) est mise en avant comme justification de l’administration pratiquée. Cela n’explique rien puisque tout pourrait se faire en proximité ; mais bien sûr à condition de le vouloir.

        Il est sans doute nécessaire de distinguer la gestion du système global, avec son effectif colossal et ses enjeux stratégiques, de la "gestion" fine des personnes. En principe, existent des liens entre les deux.

La gestion des ressources humaines concerne des acteurs variés et de multiples sujets : le recrutement, l’accueil, l’accompagnement, le développement professionnel, les remplacements, les entretiens professionnels, l’évaluation, les conseils, l’écoute, les absences, la carrière, la santé, le mal-être, les rémunérations, les primes, la formation, la mobilité…

L’acronyme GRH est omniprésent dans les écrits ; mais, dans les faits, seule existe une administration de dossiers en vue de gérer des départs à la retraite, des mutations, des recrutements, des affectations, des services partagés entre petits collèges ou pour les disciplines à faibles effectifs… Ces sujets relèvent de la proximité ; pourtant cela ne se pratique pas ainsi. L’obstacle est d'ordre culturel.

Que veulent préserver les « alliés objectifs » que j’évoquais plus haut lorsqu’ils prétendent que, pour des raisons d’égalité, la gestion des ressources humaines ne peut se faire qu’au niveau national ? N’est-ce pas la simple défense d’un « fonds de commerce » ?

L’illusoire création des DRH académiques

En 1995, un Directeur des ressources humaines fut nommé[2] dans chaque rectorat, chargé du sujet et placé sous l’autorité directe du secrétaire général de l’académie. Mon scepticisme fut alors considérable et je regrette d’avoir eu raison.

Cette fonction d’abord exercée par quelques inspecteurs ayant une bonne connaissance des acteurs locaux, fut rapidement digérée par "l’administration administrante" rectorale, Aujourd’hui, le rôle du DRH revient à mettre un peu de couleurs sur de tristes dossiers et leurs rébarbatifs contenus, et à accorder quelques entretiens à des personnes signalées comme étant en grande difficulté, pour leur proposer un temps partiel dans un CDI ou dans des services. On ne traite pas le problème ; on case ailleurs les individus concernés.

            Lors d’un comité technique paritaire, il serait déplacé de demander si telle personne a des projets professionnels, des souhaits, des désirs, des compétences rares et précieuses… En un tel lieu ces termes sont incongrus ! En arrivant au niveau central, ils ont encore moins droit de citée. Les quelques traces d’humanité sont expurgées aux échelons intermédiaires, à la satisfaction de l’administration centrale appuyée par les représentants des personnels qui partagent la même culture bureaucratique et inhumaine.

Dans ces commissions, on ne traite que des dossiers, avec des critères précis et connus. Tout doit être vérifiable et la subjectivité est traquée À ce titre, les avis des corps d’inspection sont mis en doute, jugés inutilisables car subjectifs, trop liés à la vue personnelle de l'inspecteur. La preuve : parfois ils se contredisent entre eux dans le temps, malgré leurs précautions et la langue de bois, dite pédagogique, qu’ils utilisent.

Les références aux mérites des personnes sont écartées comme inconvenantes. On ne trouve presque rien émanant du chef d’établissement qui est pourtant le supérieur hiérarchique direct des personnels qu'il voit à l'oeuvre au quotidien. Cherchez l’erreur !

Il ne faut donc pas s’étonner de l’importance quasi exclusive que joue l’ancienneté. Un robot pourrait faire ce travail ; seul manquerait l’affligeant aspect théâtral et répétitif de ces ennuyeuses séances dites paritaires où tout n’est que jeux de rôles convenus et écrits à l’avance par ceux qui s'en repaissent.

L’écoute et le conseil aux personnes

Au sein de l’institution, aucun espace n’est prévu pour formuler des conseils autres que « passez des concours internes » ou pour demander « pourquoi voulez-vous un poste aménagé ? ». Dans les services, les femmes et les hommes en charge de ces questions doivent intervenir mécaniquement, comme le ferait un ordinateur. S’observe là, à l’état pur, la bureaucratie au sens de l’idéal-type de Max Weber.

Pourtant les besoins de conseils des enseignants sont tellement importants que sont apparues des initiatives individuelles comme celle de Rémy Boyer[3] ou d'officines privées qui proposent à un public, estimé à 15% des professeurs, des « consultations » contre rémunération. Ce marché du coaching, en expansion, est le résultat de ce tabou sur le métier et les carrières, qui enferme les enseignants dans un redoutable isolement, malgré les efforts de nombreux chefs d’établissements pour tenter de les accompagner dans leurs parcours et leurs projets.

Les entretiens de carrière qui se mettent en place depuis peu offrent une perspective nouvelle, mais contre culturelle, qui mettra, au mieux, dix ans à modifier les relations entre les personnes. Offrira-t-elle une réelle gestion des ressources humaines de proximité, ou substituera-t-elle à l’actuelle administration mécanique centralisée un redoutable formalisme de proximité comme certains le craignent ?

Il est trop tôt pour le dire, mais le risque est élevé tant le système est imprégné, en profondeur, de bureaucratie.

De vrais rapports humains

Les circonscriptions du premier degré et les établissements secondaires sont à « taille humaine ». Peuvent s'y établir de vrais rapports entre les personnes. Dans ces unités, la gestion des ressources humaines prend tout son sens. À condition, bien sûr, de mettre ces entités en situation réglementaire de pouvoir le faire en termes d’autonomie (au sens où je l’ai évoqué dans un précédent billet) et surtout de responsabilités.

C’est à ce niveau de proximité que l’on peut travailler sur le turn-over et l’absentéisme des enseignants, ou sur l’appui aux personnes en difficulté, ou encore sur l’aide à celles qui envisagent une autre carrière, partielle ou totale, ou celles qui rencontrent une difficulté professionnelle, avec pour but d’aider à la recherche de solutions personnalisées.

Je suggère que l’évaluation des inspecteurs du premier degré et des chefs d’établissements secondaires inclue la façon dont ils assurent la gestion des ressources humaines de leurs équipes. Le message serait clair.

Le triste paravent de l’égalité formelle

      L’obsession de l’égalité formelle est un paravent pour dissimuler un mépris souverain des personnes. Seul le système et sa stabilité importent ; il faut les préserver, même au détriment du bien-être des acteurs, qui n’est en rien le souci d’une bureaucratie !

Aujourd’hui des problèmes concernant la carrière d’un enseignant ou d’un CPE ne relèvent pas d’un traitement local. Par exemple, les stratégies qu’ils déploient pour passer par étapes, de leur première nomination dans une académie non souhaitée à la ville visée, voire l’établissement désiré, reposent sur des règles de mutation pour lesquelles la bureaucratie wébérienne semble légitime en raison de l’échelle ; bien sûr, tant que le recrutement ne sera pas territorialisé.

De nouvelles pistes se discernent à l’horizon. Par exemple, le Conseil d’État, en janvier 2013, a validé le timide dispositif de recrutement sur profil de certains enseignants. Je rêve de le voir enfin se développer. 

Les besoins d’accompagnement personnalisés, d’écoute, de conseils, de formation, de valorisation, relèvent déjà, en principe, de la seule proximité ;  mais comment sont-ils traités ?
       
Chiche !

          Que dire de ce système éducatif qui s’appuie sur ses responsables de proximité en les chargeant des réformes et des missions les plus difficiles, et qui pourtant ne leur accorde aucune confiance dans la gestion des ressources humaines ?

          Les relations actuelles  sont empreintes de méfiance, alors que les acteurs devraient pouvoir se mobiliser dans la confiance en s’appuyant sur les réseaux fonctionnels horizontaux.

Il faut agir là où les acteurs construisent le sens de leur action. Cela conduirait à employer la confiance comme philosophie de base des rapports humains et comme outil de management de proximité.

L’actuelle bureaucratie et son abominable carcan ne sont pas des fatalités. 

Le ministre Jean-Michel Blanquer parle de la confiance et propose de « mettre de l’humain dans l’humain ». J’aime cette belle formule. Sans vouloir me montrer impertinent, je dis : chiche !




[1] Idée développée dans Bouvier A. (2013) : Administration et éducation, N° 138, pp 17-25, Paris, AFAE
[2] Créés par François Bayrou, après le vote de la loi de programmation du « nouveau contrat pour l’école » du 13 juillet 1995.
[3] https://www.apresprof.org/

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